数字化时代战略无用了吗

军事理论中的一种观点认为,有一种存在着“时代差”的战争可以被称为非对称战争。

人类的近现代历史上曾有两个节点爆发过大规模的非对称战争:

第一次大约是在18、19世纪,经工业革命率先步入近代国家序列的西方国家展开对亚非拉美的全球性殖民主义侵略,其中侵略的一方在打机械化战争而另一方在打冷兵器战争,这是典型的“洋qiang洋炮对大刀长矛”的非对称战争。

第二次是在20世纪末21世纪初的世纪之交,以美国为首的发达国家以各种目的和理由发动了数次局部战争,例如针对萨达姆政权的伊拉克战争和针对卡扎菲政权的利比亚战争,它们中的一方在打信息化主导的机械化战争,而另一方在打机械化或半机械化战争。

非对称战争的结局不言而喻,但自上世纪90年代提出“非对称作战”理论以来,美军并未将取胜的希望完全放在技术领先带来的战力优势上,而是与之匹配发展出了一套从创新军事理论到采取作战行动的系统战法,具体包括:

建立非对称思维,以“设计战争”打败“应对战争”。近年来,美军的作战理论研究尤其活跃,相继提出“五环作战”、“全频谱作战”、“基于效果作战”、“快速决定性作战”、“太空作战”、“网络空间作战”、“空海一体战”等一系列作战理论和战争构想,在全球军事领域甚至商界都掀起了一股“言必称美军”的热潮。这些理论虽未完全付诸实践,但贯穿其中的却是美军提前设计战争、确保“胜兵先胜”的非对称作战理念。更重要的是,这些主动设计未来战争的探索为美军作战能力建设和武器装备发展提供了有力牵引。

采取非对称策略,以“先发制人”消灭“潜在威胁”。9·11事件后,为了保障国家的绝对安全和服务于美国国家利益的扩张,美国一直奉行带有激进风格的行动策略,即以强大的军事实力为支撑,以国家利益为尺度,以绝对安全为目标,对一切潜在的威胁采取超前性和进攻性的行动。阿富汗战争、伊拉克战争、利比亚战争都是美国先发制人策略的代表性战例。

实施非对称行动,以“快速行动”吃掉“慢拍反应”。美国前国 防部长科恩曾说过,过去的战争哲学是“大吃小”,现在的战争哲学是“快吃慢”。美军在作战筹划中十分重视时间因素,坚持以快速反应抢夺战场先机,压制对手发挥空间与地形优势,挫败对手以空间换取时间的努力。美军近年提出“全球快速机动能力”、“全球快速打击能力”等能力指标,就是要先敌决策,以速度和强度结合的双重优势迫使敌人就范。

发展非对称能力,以“领先优势”遏制“尾随追赶”。虽然与其它国家军 队的实力相比,美军长期处于非对称的强势一方,但美军认为应当发挥这种先发优势以争取更大的战略效益。美军在制定国防发展战略规划时采用“净评估”方法,即通过敌我实力的对比分析,预测未来敌方可能采取的作战模式,并通过双方优劣势评估选择能够更快扩大与对方差距的建设领域和武器项目,作为军费开支的优先投入方向,迫使对方跟随陷入边际效益较低的不对称的军事竞赛。

构建非对称基石,以“单向透明”制胜“战场盲人”。在这场以信息化打击非信息化的非对称战争中,美军凭借由太空卫星、高空无人侦察机和地面各种传感器所组成的侦察探测系统来实现战场透明,进而依托武器智能化、战场网络化、指挥自动化等信息化能力实施超视距作战,通过远程精确打击来获得战场的全局优势。

相对于阿富汗、伊拉克、利比亚这些现实战争中的对手,美军在信息化技术和武器装备上拥有无与伦比的非对称优势。但诸如苏阿战争这样的战例表明,光是战力本身的优势并不能确保带来最终的胜果。所以,基于非对称作战理论,美军发明了以上从思维到策略、行动、能力和基石的一整套系统作战模型。

换句话说,打赢一场非对称战争并没有我们想象的那么容易。

人类近现代商业史上同样集中爆发过两次大规模的非对称商战:

第一次大约贯穿18世纪中叶到19世纪末,工业革命使得机器大生产取代过去的手工劳动成为人类社会主流的生产模式,与之匹配的是工业化厂商取代手工化作坊成为最为主流的商业组织形态——这是一场工业化对手工化的非对称商战。

第二次起源于21世纪初至今尚未结束,在移动互联网蓬勃发展的基础上,逐渐成熟的大数据、云计算、物联网等数字化技术使得人类社会正在经历一场深刻的数字化革命。一批基于新兴技术的商业超级物种开始涌现,它们快速崛起并以不可阻挡之势蚕食传统企业的市场领地——这是一场被形象地描述为“降维打击”的数字化对工业化的非对称商战。

由于学术界对于战略管理的研究最早可以追溯到上世纪50年代,而之后的战略管理理论研究的范畴基本都归属于工业化时代的对称范式,所以这是我们第一次在战略思想和理论上遭遇跨时代和非对称的挑战。传统战略理论在数字化时代的失效使得“战略无用论”的声音甚嚣尘上,众多企业将技术或工具层面的数字化转型视为制胜法宝,要么完全抛弃战略层面的顶层思考,要么在各种概念的裹挟下如同一头蛮牛蒙眼狂奔。

但这些企业的选择很快被血淋淋的现实所证伪:

一项针对4800名全球企业高管和经理的系统研究显示,是公司转型战略在推动数字化技术的成熟进程。具体来说,在处于数字化成熟过程的早期阶段的企业中,只有15%的企业认为它们有一个清晰且合理的公司战略,有63%的企业认为它们知道自己在数字领域应当做什么,而在数字化成熟进程处于进一步阶段的企业中,这两个比例分别上升至81%和90%。

同一项研究还表明,处于数字化早期阶段的企业陷入了将重点放在技术而不是战略发展上的陷阱——将近80%来自于早期阶段企业的受访者表示它们的数字化的目标是提高效率和改善用户体验。而在趋于成熟的数字化企业中,数字化技术更清楚地被认为是用来实现战略目标——将近90%的来自于成熟阶段的企业受访者表示企业的转型战略才是其数字化的指令。

《哈佛商业评论(2003)》刊登了一篇名为《IT Doesn’t Matter》的文章,作者在其中较为清楚地表达了数字化技术与公司战略之间的关系:“除非是一个专门的技术公司,否则技术本身最终无法提供竞争优势。就像电力和铁路运输,许多技术最终会由于普及而无法提供其固有的优势。企业需要避开只把单纯发展技术本身作为目标这一陷阱,而把技术作为实现战略目标的手段”。

如果说客观的统计数据无法给人直观的感受,那么接下来我们将通过三个案例分享来展示战略对于公司数字化转型的重要性。

蒙眼狂奔的美特斯邦威——从“不走寻常路”到“慌忙不择路”

美特斯邦威,1995年创立,2011年销售额近百亿,5千多线下门店遍布全国,成为当时国内休闲服饰的龙头。

然而,以淘宝为代表的线上服装销售对线下实体店造成巨大冲击,无法幸免的美邦开始在线上线下追求各种概念谋求突围。

2010年,美邦推出邦购网,旨在实现电商化转型。但线上与线下之间巨大的利益冲突让邦购网运行不到一年即被剥离,美邦第一次电商突围未果。

2014年,O2O被资本炒得火热,于是优衣库O2O模式成为美邦学习的新标杆。美邦开始花5倍成本在一二线城市大量开设“生活体验馆”式旗舰店,并积极参与线上营销活动希望实现线上线下的双向引流。但结果是旗舰店少人问津,基本不赚钱。

2017年财报显示,实施数字化转型8年的美邦当年亏损3.06亿元,并已连录三年亏损。 缺乏明确的转型战略和对各种潮流概念的盲目追逐,使得美邦只能在工具层面实现形式上的数字化,而无法帮助公司实现跨越时代的竞争力升级。

飞蛾扑火的凡客——做产品还是做平台

2007年,凡客网以极致单品网络直销网站面世,主打男式衬衫和POLO衫。

2009年,凡客进军女装和童装品类。2010年,凡客推出V+平台,正式走上开放平台道路。2011年,凡客的产品线覆盖男装、女装、童装、鞋、家居、配饰、化妆品等七大类。凡客当年销售突破35亿元,但亏损7亿元。销售费用占到营收的52%,显示由于淘宝的存在,凡客需要投入巨额的营销费用实现引流。

2011年底开始,凡客再难以承受平台化之痛,开始大规模裁员(从1万多人裁剪至300人),并重新走回极致单品的小米化救赎道路,即再次深度聚焦T恤和帆布鞋品类,打造极致单品,SKU数目随之由之前最高的19万个缩减至300个。

与传统企业不同,凡客的起点就是一家数字化的企业,并有着明确的平台化战略设想。但在平台模式的具体设计、平台转型的节点选择和节点控制、平台转型的资源匹配上存在着诸多可探讨的空间,这也导致凡客在短暂的辉煌后再次回到了出发时的起点。

涅槃重生的小米——从产品到平台的完美进化

2010年,小米创立,并通过极致产品和粉丝经营的创新商业模式,在手机市场形成巨大影响力。

2013年,围绕全球领先的工业设计、优良品质和高性价比等核心价值,小米开始拓展品类,并最终形成以手机为圆心、手机周边为第一圈层、智能硬件为第二圈层、生活耗材为第三圈层的生态链布局。

小米之所以能够实现轻松跨界和指数级增长,是由于它对于平台化商业模式的创新。由于对手机产品多年来的极致化苛求,小米逐渐在产品定义、工业设计、供应链、品牌营销、销售渠道以及资本等领域实现了全方位的专业能力积淀。以这些深厚的能力平台为基础,小米能够在涉足的各个品类对合作伙伴展开全面赋能,与之形成既区别于自主投资和收购又不同与松散产业联盟的生态共同体关系。

2016年,由于手机市场竞争的激烈化,小米手机出货量出现下滑。但生态链的布局使得小米最终成为唯一一家在手机品类上出现下滑后依然能再次重回巅峰的公司。2017年,小米实现营收跨千亿,其中生态链销售突破200亿,新模式已经蔚然成型。

美特斯邦威盲目追求新技术和新模式潮流,却缺乏对数字化技术支持下的系统战略的整体规划;凡客天生具有数字化技术的基因,却错判网络零售产业格局而步入了平台陷阱;小米从传统手机产业起家,却通过赋能平台构建和有序扩张缔造了全球创业公司最快破千亿营收的独角兽神话。

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