如何发挥战略管理工作的最大价值

作为战略管理者,我们希望战略方案和财务目标能在保证可行性的基础上让团队充分发挥潜能。战略管理者最困难的工作之一就是明白何时该质疑业务团队,何时该支持他们。我们帮助人们看到更多可能性,并帮助他们分析成功的概率。想要成功,我们需要回归到最根本的问题。所有的领导者都想要获得有效的成果,战略管理者需要帮助他们实现这些目标。

在我过往的工作中,对战略管理工作有三个主要认识。
首先,这是一场面临未知的旅程,面临很多挑战。有些管理者期望没那么高,有些则对团队提出不切实际的高要求。高管团队的态度往往传递出信息,决定了公司要做什么,但有些业务团队可能对此完全不认同。

第二,我们需要缩小差距。个人或团队都在推销自己的创意和主张,很多团队在为资源争斗,但公司有它的优先级,有些业务单元或地区的实际情况并不能找到匹配的可行方案。

第三,如果公司的期望值与实际市场情况存在差距,那我们如何缩小差距?我们如何决定何时要质疑提案,何时要支持它们?我们当然需要能让团队发挥战略和财务计划的最大效能,我们最大的挑战就是什么时候支持,什么时候质疑,如何保持客观的态度来获得成功。

首先,我们必须明确:想要最好的结果,就需要所有人的共同参与。所以回归今天的主题:我们如何聆听公司上下的声音? 每个工作都有它的“巅峰时刻”,比如我们在聚光灯下展示的时刻,所有目标都得以实现的时刻。像我这样的战略管理者,就会觉得这一切真棒;但是更多人讨论战略计划的时候,可能会露出一脸的冰冷表情。一个主要的原因是,每个人都希望自己的意见得到倾听,如果没有人倾听,那大家就会是一副冷冰冰的样子——我不在乎这件事,不愿意投入太多,告诉我任务,我赶紧完成任务走人。
为了避免这种情况,我们要回归根本。我们需要让领导者发挥他们的影响力,支持战略的机制越完善,结果越好。

首先,确立战略管理团队内部要推进事项的优先级。团队需要凝聚起来,了解团队要做什么,并做好准备。第二,为成功建立结构化方案需要公司层面的协调。战略计划推行过程中最困难的就是当我们在花大力气来说服和教育员工,领导层对此却漠不关心。从高管层的重视开始,这才是关键,必须要在计划开始前就获得他们的实际支持。第三,如果真的想倾听基层员工的意见,就要重视对基层触点的投入,需要想想怎么放大那些被忽略的声音。

除此以外这三点以外,贯穿这些过程始终的是如何应对冲突,以及主人翁精神将如何产生作用,让每个人都能参与进来,这也是我对美泰关注的内容,它们是关键支撑。
确立优先级

想要落实战略计划,首先,要把所有人都带到三万英尺的高度看问题。大部分员工都从事于某个具体的产品、具体的市场推广方案,所以要把大家带到战略层面的高度,看看公司未来要往哪里去。然后,大胆一点,充分利用现有的战略思考。如果这真的是公司战略的“巅峰时刻”,你就需要对那些决策过程做出影响。如果你听见了你感兴趣的创新点子,支持它。原来我在咨询公司工作的时候,特别喜欢几个关于创新性组织的特点相关的观点:

一是把战略思路从业务增值变为新业务驱动,让员工提出未来的更多可能性:我们未来会有A、B两种方案,而不仅仅是着眼于A方案的增长。我们不一定要两个方案都做,员工提出新方案的时候甚至不需要了解影响选择的所有信息,但要勇敢把方案提出来。

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