设计公司总部:如何将战略转化成为组织

如果对于CEO有一个最重要的要求,那就是为业务组合增加价值,使公司的整体价值超过各业务单独价值的总和。

这种价值创造需要公司总部的指导 – 无论是不同业务,地区或职能部门都是如此。但无论采用何种形式,公司总部不仅要选择最佳的管控战略,也要设计一个能将战略的价值创造逻辑转化为实践的组织。

许多首席执行官都在努力将战略逻辑转化为行动,但是许多公司总部仍然未能实现其全部的价值。

改善公司总部价值创造过程的压力是毫不放松的,并且来自各方面。资本市场需要不断创造增值,如果增值未能实现,公司的股票和CEO们就会迅速受到相应的惩罚。

分析师和股东们一直在密切关注公司估值中的水分。当公司的管理费用控制不佳时,他们就会迅速发出警报。他们会将公司与表现出色的竞争对手进行比较,并询问公司到底为什么不能迅速而有效地跟进。

同样强烈的增值需求也来自于公司内部。 董事会希望通过并购(M&A)获得快速结果,并通过并购后的整合战略实现企业的增值。

业务部门抱怨说,公司总部总是坚持认为他们从事的活动只会增加成本和运营问题,而不会产生相应的效益,在最糟糕的情况下,这些冲突还将使整个组织陷入瘫痪。

市场,董事会和业务部门都以自己的方式提出了同样紧迫的问题:母公司到底如何为业务部门增加价值?只是打造良好的业务组合已经不够了。

企业利益相关者已将注意力从个别单位的特定竞争优势,例如市场份额,技术或品牌转移到了公司层面的竞争优势; 也就是说:为了母公司级别的优势。

有效的管控战略可以以多种不同的方式来创造价值。比如通过明确的指导方针促进关键业务职能的成功;或者有效分享业务部门之间的竞争力。其他的方式还包括提高决策质量、吸引核心人才,或在每个业务部门建立高绩效的文化等等。

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