为什么说成本是一种价值牺牲

企业要高度关注「成本」这个元素。有两个理由,一是,做所有的经营都要依赖于投入。二是,能否在这个行业中有相对优势,很大程度上拼的是成本。

一、超过平均增长能活下来的企业 主要靠内部的成本能力

超过平均增长活下来的企业,主要靠内部的成本能力在经济学中,企业数量和时间轴之间的关系,大概分成四段。也就是任何一个行业都会经过四个阶段。第一个是创始阶段。比如整个互联网行业是在创始阶段,在创始阶段,企业的数量一直往上涨。涨到一定数量,这个行业进入第二个阶段,即规模化阶段。这个行业涨到一个基本的规模就不涨了,企业的数量达到百分之百。

当企业数量百分之百之后,市场中就会出现两个现象:

1.恶性价格竞争。

2.寡头出现。

再往后就有 20% 的企业要被淘汰,这个行业开始往下走,这一段叫做集中。这时又有 20% 的企业被淘汰,开始更加集中,到最后的阶段叫均衡。在这个阶段最大的特点是,行业趋于理性,不再有价格战,行业游戏规则重新制定,每个人都开始关注品牌,行业开始合作。

这四个阶段是行业的发展阶段,无论做哪个行都会经历这四个阶段。

一个行业到最后会淘汰 60% 的企业,你要做的事就是留在 40% 里,所以你的增长要超过行业平均水准。

举个例子,有一个企业家和我说,他的企业去年增长率非常高,有 60%,我没有表扬他,我接着问他行业平均增长是多少?他愣了,他查完后发现行业平均增长 68%。这时,他的 60% 就没有意义。所以我们能保持在 40% 里的标准就是增长超过平均水准。不用非要做第一,你可以做得从容一点,如果非要做第一、第二、前五、前十,你会做得很焦虑,有时就会犯错,错了可能就会失去机会。你在前 40% 其实就可以。

这 40% 超过平均增长能活下来的企业,主要靠的就是内部的成本能力。当这个行业达到饱和状态,全行业就会开始降价,这是它的基本逻辑。行业的价格衰减,在战略上是一个非常大的挑战,因为降价只是一个决定,降成本必须是一个能力,这两者之间差异非常大,降成本一定比降价难很多。我一般不提倡轻易降价,因为价格是检验顾客和你之间关系最重要的标志。他是否真需要你,价格是标志。

一个特别厉害的企业核心是两边破,要么破最高价格、要么破最低价格。破最高价的那个一定对顾客价值很有信心,破最低价格的企业对自己成本很有信心。在两边哪一边破价格的都是在经营上有主导权、最厉害的那个企业。

二、做战略规划必须要知道市场的两个变化

1.行业全周期的时间轴变短

今天,行业成熟度的时间轴在变短,以前每个阶段都是 8 年,一个行业从初创到成熟大概要经过 30 年,以前我们常常会讲两个「30」概念,一是企业活过 30 年很重要,说明你经过一个行业的完整周期;二是你的公司市场份额超过 30% 很重要,说明你一定在集中度最高的位置上,达到两个「30」,你的企业就是经过行业全周期市场份额绝对领先的。

现在变了,互联网技术让行业全周期的时间变短。每个阶段几乎只有三年,现在一个行业全周期只有十年左右的时间。我们好不容易进来准备努力做,却发现行业整个周期过完了,那个最强的人出现了,其他人已经没机会了,这是一个很大的挑战。

我帮很多公司做战略,以前我们做战略的时间轴可以做五年,现在最长只能做三年,最合适的是两年,因为现在行业全周期时间只有十年。如果你在那种替代性技术特别高的行业里全周期连十年都没有,只有五年。比如手机,五年大概一个行业周期就过去了。为什么手机行业的新兴企业替代速度如此之快,几年就会出现一个很厉害的手机企业,原因就在这。

行业全周期的时间轴变短,整个行业迭代的速度变快,这是第一个要注意的变化。

2.拼综合成本的能力要求更高。

就像今天我们看一些手机厂商,它的手机的确做得非常好,但还看不到盈利,说明综合成本能力还不够。如果这个行业继续这么走下去,再出两年就会发现有人一定会被淘汰。

三、成本的本质,是一种价值的牺牲

成本,是一种价值的牺牲。当你考虑整个公司成本时,不要想这是钱、这是投入,一定要记住这是最重要的价值,损耗越多价值损耗越大。它本身就是整个商品价值的构成部分。

我对成本非常敏感,最敏感的一个成本是时间成本。有人问我为什么可以做那么多事?是因为我对时间成本的尊重程度超过了其他。在成本上,如果没有一个很好的设计,牺牲的其实是价值。

比如,创业企业不需要有管理结构,因为那是巨大的管理成本,这个成本没有价值。但如果规模到了 100 亿,还没有结构,企业可能就没人去做未来的事。那个结构不是做管理的,而是做价值分配的。必须有一个结构跟现在的业绩没关系,跟未来的业绩有关系,一定要有一个结构跟绩效没关系,跟可控性有关系。你是牺牲价值还是创造价值,这就叫成本习惯。

按照这个逻辑,第一,行业全周期的后三段都是拼成本,只有第一段不太在意成本。第二个,成本是一个价值牺牲,一定要认真对待成本,是让价值牺牲有意义还是让价值牺牲无意义,这是你可以决定的。放在员工和顾客身上的投入,在成本上都是有意义的价值牺牲,但放在其他地方可能就无意义。

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