做好这件事,提高你的存活率

大家好!在企业成长过程中,人和企业都很容易碰到一些处理不好的问题。原则上,这些问题分为两类:

一类是生产关系,另一类是生产力。对此我深有体会。

我跟很多企业打过交道。企业发展初期,创始人们都面临这样一系列问题:我究竟要做什么?我的生意怎么去做大?我自己怎么定位?

还有一个最容易出现的问题就是:做什么东西,才是我本身的战略?

有的人说是做开发,或者说做产品。但是做了这些事,后面又会带动起一连串的考虑,资源、技术、人才等等。

中国企业的存活率往往都比较低,这是因为大家在某种环境中,当自己的认知还不清楚时,就踏入到了某一个行业中去。

早在90年代的时候,由于中国相比于国外,在IT方面有着巨大差距,使得国外的商品基本上是倾斜性地销往中国各地区。

“总代”是干什么的?就是传递。先进的东西能够拿来直接用,这个市场就是这么起来的。最早体现出这个势头的,是中关村。在中关村里,有卖打印机的、PC的、笔记本的,到今天为止,还有很大一批小的渠道商在干这事。原来还分为toB、toC,现在不区分了。

不管你本身想做什么样的企业,最关键的问题是:

在做这个企业时,你知道不知道自己要背负什么,自己需要些什么?大多数企业都不知道。

一个新的企业在创业过程中,应该如何走?我们对这个过程的认知,普遍要比国外低,所以存活率也低。

中国中小企业创业的平均存活率,大概是3.7%。

今年是数字生态元年,我认为商学院这种形式,在数字生态当中是很重要的。

我对做商学院这件事很有意愿,能在这个领域为大家做一点力所能及的贡献、工作也好,跟大家一起来学习、交流。

中国IT领域中的各类业务,客观来讲我都管理过,但有一部分内容我还真没有管理过,就是平台、互联网这两个业务。

其它的各类业务,对我来讲是都管理过的,甚至管不好的最后都被我管好了,最后还做成上市公司。

我有一个很关键的体会,就是:透过整体业务去看清本质。

没错,我们确实要分析各种类型的公司,如华为、IBM、微软。

透过现象看它们,扒开经营、规模,看它们业务的本质,看它们的业务选择,看它们的战略。

我举个例子,华为做到今天,从来不做没有规模的业务,从来不做新产品,全是老产品。

这个现象的背后,是怎样的战略呢?是怎样的选择?怎样的逻辑?本质是什么呢?实际上,透过现象才能看到背后的逻辑、变化、选择。

这些都非常值得分析,很能提高大家的选择能力。根据自己的情况去看本质,才能提高自己的认知能力,知道怎么走才能走好。

有一件事是肯定的,那就是:在发展过程中,选对,比做对更重要。

一、所有业务都有自己的生命周期

大家很容易把企业分成传统的和不传统的。其实不管在我讲到自己现在所在的企业,还是以前待过的企业时,永远都会有更多新认知。

或是不满意目前的企业现状,或是随着社会发展,你看到了新的发展方向、更先进的业务模式和技术,所以觉得企业不管是转型也好,升级也好,都可以做。

传统的企业,比如分销,这个形态已经做了将近30年。30年来这个形态看上去没有变,但实际上,形态30年不变就是在逐渐变老。

所有的生态、场景在发展过程中,由于需求和技术这两个原驱动力的升级,使得生态和场景也在不断迭代升级,或者在所谓的转型。

这来自于一个很强的压力,如果你不转型,等别人转型完毕,你就落后了。如果你积极投入到转型过程中,那你后面就有可持续发展。

当然,转型过程中一个很重要的原因就是,必须要通过很强的技术,或者新的技术、新的业务模式,来实现对传统或落后形式的替代。

所以传统的企业,不管是集成商,还是分销商,都在一步步地被替代。大家有没有问过自己这些问题:

自己目前做的业务形式,到底是不是该升级了?

有没有先进的新形式可能把自己替代?

自己是否会越来越缺乏竞争力,得到生意的机会越来越少?

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