大家好！在企业成长过程中，人和企业都很容易碰到一些处理不好的问题。原则上，这些问题分为两类：

一类是生产关系，另一类是生产力。对此我深有体会。

我跟很多企业打过交道。企业发展初期，创始人们都面临这样一系列问题：我究竟要做什么？我的生意怎么去做大？我自己怎么定位？

还有一个最容易出现的问题就是：做什么东西，才是我本身的战略？

有的人说是做开发，或者说做产品。但是做了这些事，后面又会带动起一连串的考虑，资源、技术、人才等等。

中国企业的存活率往往都比较低，这是因为大家在某种环境中，当自己的认知还不清楚时，就踏入到了某一个行业中去。

早在90年代的时候，由于中国相比于国外，在IT方面有着巨大差距，使得国外的商品基本上是倾斜性地销往中国各地区。

“总代”是干什么的？就是传递。先进的东西能够拿来直接用，这个市场就是这么起来的。最早体现出这个势头的，是中关村。在中关村里，有卖打印机的、PC的、笔记本的，到今天为止，还有很大一批小的渠道商在干这事。原来还分为toB、toC，现在不区分了。

不管你本身想做什么样的企业，最关键的问题是：

在做这个企业时，你知道不知道自己要背负什么，自己需要些什么？大多数企业都不知道。

一个新的企业在创业过程中，应该如何走？我们对这个过程的认知，普遍要比国外低，所以存活率也低。

中国中小企业创业的平均存活率，大概是3.7%。

今年是数字生态元年，我认为商学院这种形式，在数字生态当中是很重要的。

我对做商学院这件事很有意愿，能在这个领域为大家做一点力所能及的贡献、工作也好，跟大家一起来学习、交流。

中国IT领域中的各类业务，客观来讲我都管理过，但有一部分内容我还真没有管理过，就是平台、互联网这两个业务。

其它的各类业务，对我来讲是都管理过的，甚至管不好的最后都被我管好了，最后还做成上市公司。

我有一个很关键的体会，就是：透过整体业务去看清本质。

没错，我们确实要分析各种类型的公司，如华为、IBM、微软。

透过现象看它们，扒开经营、规模，看它们业务的本质，看它们的业务选择，看它们的战略。

我举个例子，华为做到今天，从来不做没有规模的业务，从来不做新产品，全是老产品。

这个现象的背后，是怎样的战略呢？是怎样的选择？怎样的逻辑？本质是什么呢？实际上，透过现象才能看到背后的逻辑、变化、选择。

这些都非常值得分析，很能提高大家的选择能力。根据自己的情况去看本质，才能提高自己的认知能力，知道怎么走才能走好。

有一件事是肯定的，那就是：在发展过程中，选对，比做对更重要。

一、所有业务都有自己的生命周期

大家很容易把企业分成传统的和不传统的。其实不管在我讲到自己现在所在的企业，还是以前待过的企业时，永远都会有更多新认知。

或是不满意目前的企业现状，或是随着社会发展，你看到了新的发展方向、更先进的业务模式和技术，所以觉得企业不管是转型也好，升级也好，都可以做。

传统的企业，比如分销，这个形态已经做了将近30年。30年来这个形态看上去没有变，但实际上，形态30年不变就是在逐渐变老。

所有的生态、场景在发展过程中，由于需求和技术这两个原驱动力的升级，使得生态和场景也在不断迭代升级，或者在所谓的转型。

这来自于一个很强的压力，如果你不转型，等别人转型完毕，你就落后了。如果你积极投入到转型过程中，那你后面就有可持续发展。

当然，转型过程中一个很重要的原因就是，必须要通过很强的技术，或者新的技术、新的业务模式，来实现对传统或落后形式的替代。

所以传统的企业，不管是集成商，还是分销商，都在一步步地被替代。大家有没有问过自己这些问题：

自己目前做的业务形式，到底是不是该升级了？

有没有先进的新形式可能把自己替代？

自己是否会越来越缺乏竞争力，得到生意的机会越来越少？